做企業(yè)最重要的屬性是什么(企業(yè)最重要的東西)
1. 企業(yè)最重要的東西
企業(yè)最重要的事是創(chuàng)新創(chuàng)效，發(fā)展理念。
一個企業(yè)要立于不敗之地，必須要發(fā)展企業(yè)理念，企業(yè)文化建設(shè)。營造好的企業(yè)文化氣氛，讓每名員工積極性發(fā)揮到極致。同時要始終圍繞以經(jīng)濟(jì)建設(shè)，經(jīng)濟(jì)效益為中心，發(fā)展生產(chǎn)力，對外增收創(chuàng)新創(chuàng)效，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
2. 企業(yè)最重要的職能是什么
CEO 的設(shè)立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。
由于CEO是作為公司董事會的代理人產(chǎn)生，授予他何種權(quán)力、多大的權(quán)力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。
一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面： （一）對公司所有重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策。
決策后，權(quán)力就下放給具體主管，CEO具體干預(yù)的較少。
（二）營造企業(yè)文化。
CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。
（三）把公司的整體形象推銷出去。
CEO的另一個重要職責(zé)是企業(yè)形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。
要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。
表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號思想領(lǐng)袖。
他們總攬全局，領(lǐng)頭開拓雄心勃勃的遠(yuǎn)景設(shè)想。
在少數(shù)情況下，董事長、總裁和CEO都是同一個人，我們稱為“董事長兼首席執(zhí)行官”或“董事長兼總裁”（稱呼“董事長兼總裁兼首席執(zhí)行官”實(shí)在是太恐怖了，沒有必要），這種兼職大部分由公司創(chuàng)始人擁有（如比爾?蓋茨），有時候也是因?yàn)楣镜膫鹘y(tǒng)習(xí)慣（ 如韋爾奇，按照通用電氣的傳統(tǒng)，他同時擔(dān)任董事長和首席執(zhí)行官，而且不存在獨(dú)立的總裁職務(wù)）。
3. 企業(yè)最重要的東西有哪些
對于多數(shù)企業(yè)一般都有這樣的部門：1、行政部（可包含行政管理部門，法務(wù)部、文控部、后勤、食堂、宿舍、車隊(duì)、保全保安人員）；2、人力資源部（包括：招聘組、訓(xùn)練組、薪資專員等）；3、財(cái)務(wù)部（會計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)等）；4、信息部（企業(yè)的IT部門，比如維護(hù)企業(yè)網(wǎng)站運(yùn)行、IT設(shè)備運(yùn)行、企業(yè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行等）。這些部門都應(yīng)該具備，只是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模不同，在工作安排和崗位上會出現(xiàn)一人多崗，或一崗多人的情況。除此之外，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同，還有如下重要部門：
一、對于生產(chǎn)型企業(yè)
（一）研發(fā)部（R&D）：負(fù)責(zé)企業(yè)的新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究、開發(fā)，設(shè)計(jì)；
（二）生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)把客戶的訂單按計(jì)劃物控（PMC）部門的生產(chǎn)任務(wù)單，分解到車間、工位、工序，把圖紙變成產(chǎn)品的生產(chǎn)部門，根據(jù)企業(yè)的不同，劃分到不同的車間、生產(chǎn)線、班組；
（三）采購部：根據(jù)研發(fā)部研發(fā)、設(shè)計(jì)方案和PE（工藝分解師）的工藝分解單的BOM（物料清單），尋找供應(yīng)商，詢價，發(fā)出訂單，跟蹤訂單，收貨，保證生產(chǎn)部生產(chǎn)需要的部門；
（四）倉庫部：負(fù)責(zé)驗(yàn)收和倉儲特料；準(zhǔn)備生產(chǎn)物料供車間領(lǐng)用；成品入庫；成品出庫的部門；
（五）PMC：計(jì)劃物控部門，就是生產(chǎn)和物料的總調(diào)度；
（六）品質(zhì)部：包括進(jìn)料質(zhì)檢IQC；制程持檢IPQC；成品質(zhì)檢OQC；保證品質(zhì)的部門；
有的生產(chǎn)企業(yè)會設(shè)置技術(shù)部，主要由工藝分解師等人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)將研發(fā)部的設(shè)計(jì)對生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)交底，監(jiān)督和輔導(dǎo)；在有的企業(yè)中，技術(shù)部還負(fù)責(zé)機(jī)器設(shè)備的維修和保養(yǎng)。
（七）營銷中心：對于自產(chǎn)自銷的企業(yè)，還會設(shè)置營銷中心，負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的銷售。營銷中心一般由市場部和銷售部構(gòu)成；市場部一般由（1）市場調(diào)研；（2）市場策劃組；（3）統(tǒng)計(jì)分析組；（4）稽查組構(gòu)成；銷售部根據(jù)企業(yè)不同一般按區(qū)域進(jìn)行規(guī)劃，比如華北銷售部、華東銷售部、華南銷售部……
二、對于貿(mào)易型企業(yè)，可能沒有上述生產(chǎn)企業(yè)那么復(fù)雜，一般沒有生產(chǎn)部門，可能會有報(bào)關(guān)部；船務(wù)部；跟廠人員等等。但還是要根據(jù)自己實(shí)際來定具體的部門！
4. 企業(yè)最重要的要素是什么
領(lǐng)導(dǎo)+文化+戰(zhàn)略+執(zhí)行+監(jiān)測+改進(jìn)
.做企業(yè)必然離不開人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷這六大基本要素，可要談到如何能讓企業(yè)不斷成長、不斷壯大，除了以上基本要素的合理運(yùn)用之外，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化以下觀念來指導(dǎo)企業(yè)的管理。
1、利潤永遠(yuǎn)擺在第一位2、明確企業(yè)文化
3、建立規(guī)范的企業(yè)制度——重在執(zhí)行
4、制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程——重視流程再造
5、建立健全多元化的激勵機(jī)制
6、全面提高市場營銷在企業(yè)中的地位
7、全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化＋智能化的辦公模式
8、加快企業(yè)公關(guān)部門的建設(shè)
9、訓(xùn)練熱情周到的客服部
10、著力發(fā)展與供應(yīng)商的親密友誼
5. 企業(yè)最重要的價值
第一個特質(zhì)：持續(xù)的成長性
持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)。保持企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客的價值成長。
領(lǐng)先公司的戰(zhàn)略邏輯是長期的，他們會以顧客價值為導(dǎo)向并深植其中。對于這樣的企業(yè)來說，
面對的問題不是專業(yè)化和多元化，而是顧客價值取向的判斷。
不論專業(yè)化或者多元化，都是顧客價值讓他們成為領(lǐng)先公司。
第二個特質(zhì)：創(chuàng)新性
創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件，更是企業(yè)能夠成為領(lǐng)先公司的能力所在。
星巴克創(chuàng)立全新的商業(yè)渠道使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到休閑；
杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；
阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”。
……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。
熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新表現(xiàn)在5個領(lǐng)域：產(chǎn)品、市場、替代材料、商業(yè)模式和企業(yè)組合。
這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這5個方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)，僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真正的創(chuàng)新能力。
第三個特質(zhì)：環(huán)境的匹配能力
企業(yè)與環(huán)境是互為主體的。企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，就不可能具有競爭力。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們不能夠以為價格有競爭力、品質(zhì)有保證、服務(wù)優(yōu)質(zhì)就能夠成功，今天環(huán)境所需要的能力是速度、迭代、創(chuàng)新和全球化，這是大部分中國企業(yè)所不具備的。
成功的企業(yè)，可以在市場競爭加劇、原材料成本加大的時候，調(diào)整企業(yè)的速度和戰(zhàn)略來適應(yīng)環(huán)境。
第四個特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力又是怎樣展示的呢？
我并不反對領(lǐng)袖具有天賦的說法，天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)。
我曾經(jīng)把中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們稱為“英雄領(lǐng)袖”。成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。
對于“發(fā)展自己，發(fā)展他人”的優(yōu)勢，可以這樣理解：帶領(lǐng)組織形成不斷改進(jìn)的環(huán)境，發(fā)展自己以激勵他人，發(fā)展他人以激勵自己。英雄領(lǐng)袖并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；
相反，他們不刻意表現(xiàn)自己，善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。這就是領(lǐng)先公司具有的領(lǐng)導(dǎo)能力，所以空降經(jīng)理也好自己培養(yǎng)也好，最重要的是，企業(yè)是否是一個為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的組織，如果是這樣的組織，人才自然得到發(fā)揮。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者具備對企業(yè)長期發(fā)展的使命感，他們注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用。通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。
一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)。
另一方面，投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。他們不會局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。
他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人(或競爭對手)的經(jīng)驗(yàn)，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進(jìn)創(chuàng)新精神，以求發(fā)展，激發(fā)個人好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
第五個特質(zhì)：共享價值鏈
中國企業(yè)擁有今天的成就和地位，確切的講不是憑借企業(yè)的能力，而是中國的市場過于寬容和巨大。但是在接下來的20年里，我們需要真正的能力來滿足市場的要求
“我要在競爭中取勝”，“我必須追求我的目標(biāo)市場”，“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點(diǎn)卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是沒有看到可以持續(xù)存活的企業(yè)、忠誠的顧客群體、顧客價值的創(chuàng)新和企業(yè)真正的競爭力。
因此，我們需要好好的理解：什么才是今天公司的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)這個問題。我們把共享價值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。
如果我們不明白價值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那么顧客將會淘汰我們。
記住同行不是我們的對手，從某種意義上講它們也是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍；
我們必須致力于我們的服務(wù)對顧客價值的貢獻(xiàn)，必須致力于是否能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù)；
我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷的目的性是價值分享的可能；
我們要始終如一地交付價值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中關(guān)注價值交付。
價值分享的可能性來源于價值鏈成員對于顧客價值的理解。
因此對于公司而言，只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷超越自己，才能夠真正服務(wù)目標(biāo)顧客，也才真正具有競爭力，能夠回到經(jīng)營的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價值。
第六個特質(zhì)：全球化的能力
很多企業(yè)都在解決問題。營銷、咨詢、人才、管理，哪一樣是企業(yè)最應(yīng)該抓住的？我的想法是，不要著急解決問題，更應(yīng)該先回答我們到底要做什么。
理解中國市場，必須站在全球化的角度，因?yàn)橹袊袌鍪侨蚧氖袌觯?/p>
理解中國企業(yè)，必須站在全球化的角度，因?yàn)橹袊髽I(yè)面對的挑戰(zhàn)來自于全球化的企業(yè)。
目前中國企業(yè)應(yīng)該做的，不是急著去追趕世界500強(qiáng)，解決跨國企業(yè)正在解決的問題，而應(yīng)該用全球化的標(biāo)準(zhǔn)，審視自己在戰(zhàn)略和顧客價值上的缺失。
第七個特質(zhì)：產(chǎn)品力
有人問邁克爾·波特，亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同，他回答說亞洲跨國企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來和到哪里去；而全球跨國企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來和給誰用。這句話對我觸動很深。
近20年來，中國企業(yè)的確成長并取得了成就。
我們不得不思考什么樣的企業(yè)才能夠擺脫陷入困境的命運(yùn)，究竟是什么元素讓我們的企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？
也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們找到一個關(guān)鍵元素，這個元素就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品力才是企業(yè)的生命力。
對于企業(yè)而言，產(chǎn)品即企業(yè)進(jìn)入市場的前提條件，又是企業(yè)存活市場的根本原因。
如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，也沒有了在市場中存在的理由。
我們回答企業(yè)能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品(服務(wù))。
所以能夠帶領(lǐng)企業(yè)離開競爭的第一個選擇的方向是：專注于產(chǎn)品生命力。
第八個特質(zhì)：治理結(jié)構(gòu)
事實(shí)上，當(dāng)我們回歸到商業(yè)運(yùn)作的理性層面和資本逐利的冷靜態(tài)度時，我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的是：只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。而中國的公司還缺乏理性的董事會，中國公司的董事需要再教育。
中國公司的董事不穩(wěn)定是一種常態(tài)。
中國大多數(shù)公司的董事會都是在股權(quán)非均衡的狀態(tài)下產(chǎn)生的，即一股獨(dú)大，大股東控制。
董事會結(jié)構(gòu)應(yīng)該相對穩(wěn)定。
但事實(shí)并非如此，即便是一股獨(dú)大的公司，它們的董事會也是很不穩(wěn)定的，而股權(quán)不是造成這種不穩(wěn)定的主要原因。
我認(rèn)為中國董事會的結(jié)構(gòu)松散的原因主要有三點(diǎn)：
第一、中國公司的發(fā)展歷史比較短，因此形成董事會的時間也比較短，導(dǎo)致中國幾乎沒有合格的董事。
第二、中國董事會對于利益與發(fā)展的認(rèn)識是不一致的。比如是要做大還是要做強(qiáng)？是要利益還是要長期的發(fā)展？是本地化還是國際化等，中國許多公司的董事會對于這一些基本的公司發(fā)展常識，往往沒有達(dá)成共識。
第三、對于控制的理解。中國的董事會常常擔(dān)心失控，擔(dān)心在董事會內(nèi)失控，擔(dān)心對經(jīng)理層失控。所以他們一旦發(fā)現(xiàn)有危及到自身穩(wěn)定的因素時，他們就會調(diào)整董事會。雖然目前中國公司的董事能力不足，但是董事會卻發(fā)揮著非常大的作用，甚至不容許有不同的聲音，這樣的治理結(jié)構(gòu)勢必?zé)o法成就一個偉大的公司。
第四．對董事長職能和責(zé)任的定位。作為董事長有三個原則：
第一，行業(yè)定位，只要公司的行業(yè)確定非常清楚，做決定就不會這么復(fù)雜；
第二就是公司運(yùn)作的規(guī)范化；
第三是透明度。
在這三個原則下，做董事長就很容易把握了。一個董事長最重要的是把握什么樣的事情。
第一個是戰(zhàn)略上的把握，這更多是董事會層面的。
第二個要把握的是，確定了事情之后讓誰去做，這是用人方面的選擇。
第三個是，公司出了問題要承擔(dān)責(zé)任。無論如何董事長不能說，因?yàn)槲也恢腊l(fā)生了什么，這都不是不承擔(dān)責(zé)任的理由，這是失職和失責(zé)。
第九個特質(zhì)：回歸公司本質(zhì)—利潤
2007年在中國傳媒界、企業(yè)界和咨詢界，流行的是“社會責(zé)任、公民意識、企業(yè)道德、慈善捐獻(xiàn)”等所謂的“社會責(zé)任感”，而且主流企業(yè)家也沉浸在種種光環(huán)和孜孜不倦的追求之中，顯示出群體性的躁動和不安。
一是賺取利潤，這是公司的本質(zhì)；
二是提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，為社會公眾所享用，提高生活品質(zhì)，這是公司的基本任務(wù)，而且為公司的本質(zhì)服務(wù)；
為什么談這個問題？
回歸公司本質(zhì)---利潤，這是中國公司的一個基本出發(fā)點(diǎn)。
依靠業(yè)務(wù)價值鏈而有序的國際化，這是一個基本的路徑,其他都是次要的，都是要放棄的。
一定要考慮清楚：是否有能力打造具有盈利能力的業(yè)務(wù)價值鏈。
第十個特質(zhì)：企業(yè)家持續(xù)突破慣性思維
如何突破慣性思維？如何進(jìn)行自我否定而“涅磐重生”？這是中國企業(yè)家面臨的新課題。
我有一個觀點(diǎn)：一個成熟或處于發(fā)展期的企業(yè)，會面臨各種各樣的發(fā)展瓶頸。
昨日優(yōu)秀的文化、思想、方法和價值觀，今天正好是巨大的牽絆；
昨日成功的治理模式，今天正好是發(fā)展的束縛。然而說說容易，企業(yè)家要真正做到，確是難上加難。
因?yàn)樽蛉罩?，昨日之成功，極易形成慣性依賴和思維慣性，再帶到企業(yè)治理的“N次決策”中，焉能不失??？
所以企業(yè)要選擇持續(xù)變革，一要變革企業(yè)自身，更重要的是企業(yè)家要變革自身：思維、品性、業(yè)務(wù)模式、權(quán)力觀、利益分配、人事策略和自身胸懷等。
否則公司命運(yùn)就是位于懸崖邊的“孩子”，隨時會墜入深淵，粉身碎骨。
很多事并非靠變革就可以解決問題，某一部分企業(yè)家的思維基因本來就先天缺陷或者無法突破自我，雖然取得一時輝煌或霸業(yè)，但是為了公司命運(yùn)和發(fā)展考慮，最好早做考慮。
6. 企業(yè)最重要的兩件事
對于這個問題。在如今競爭如此激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中要占有屬于自己的一席之地，就必須保證企業(yè)的利潤最大化。所以降低成本、控制成本是每個企業(yè)必須面對和待解決的重要環(huán)節(jié)。隨著市場競爭激烈程度的加劇，越來越多的企業(yè)多在置身于建立自己的成本控制體系。
怎樣提高企業(yè)利潤?大方向上，要用好以下幾點(diǎn)。
管理者要拿望遠(yuǎn)鏡向遠(yuǎn)處看向高處看，這樣就能始終把持長遠(yuǎn)的目標(biāo)愿景和戰(zhàn)略高度，有了大目標(biāo)、大戰(zhàn)略，才有大格局、大思維和大出路；管理者在工作中要時時運(yùn)用望遠(yuǎn)鏡，以便能夠看到小圈子以外的更大世界，而不是安于現(xiàn)狀，固步自封，自我陶醉，孤芳自賞；用望遠(yuǎn)鏡并不能好高騖遠(yuǎn)，關(guān)鍵是認(rèn)識差距提升自己，跟先進(jìn)學(xué)，跟對手學(xué)，跟未來學(xué)，而不是跟過去學(xué)；用望遠(yuǎn)鏡還能夠拓展思維空間，促使我們走出去、跳出去、比一比、看一看，改變自己，變換一種新思路、嘗試一種新方法，從而更好地駕馭工作，而不是永遠(yuǎn)陷在工作中，不斷忙碌、不斷重復(fù)、不斷抱怨，還毫無建樹。
管理者要拿放大鏡在工作面上看，這樣才能始終保持善于發(fā)現(xiàn)問題的能力，有了發(fā)現(xiàn)問題的眼睛，才能改善、完善，進(jìn)而做到盡善、至善；管理者拿放大鏡，就是將缺陷放大，污點(diǎn)加粗，做到防微杜漸，而不是等到出了漏子再去堵漏；管理者用放大鏡，不是為了夸大成績，也不能出了問題就擴(kuò)大事態(tài)，這時候，放大鏡要反過來用；管理者還要學(xué)會用放大鏡使用手中的資源，如對部下放大賞識效應(yīng)，達(dá)到激勵目的。對團(tuán)隊(duì)放大情感效應(yīng)，增強(qiáng)凝聚力。對市場放大品牌效應(yīng)，增強(qiáng)影響力等等。
管理者要拿顯微鏡透過工作的表象和現(xiàn)象看，這樣才能挖掘出問題的本質(zhì)和事物的內(nèi)在規(guī)律，達(dá)到科學(xué)、高效管理的目的；管理者拿著顯微鏡要看的是血管和脈絡(luò)，只有看清了血管和脈絡(luò)，才能“理”，先“理”后“管”，理清才能管好，為之“管理”；用好顯微鏡，是管理者的最高層次，顯微鏡并不能處理具體的東西，而是處理微觀的東西，如理順流程、提高效能、加強(qiáng)溝通、減少內(nèi)耗、促進(jìn)革新、高效執(zhí)行……往往這些才是最重要的。
當(dāng)我們沉浸在那勝利的喜悅之中時，影響我們企業(yè)利潤的另一個“腫瘤”也在悄然而生。“后勤管理”一個被眾企業(yè)家所遺忘的真空地帶，將成為下一個企業(yè)利潤中的致命“腫瘤”.
比如房租和水電費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、食堂費(fèi)用等這些我們?nèi)粘Ｉ钪腥币徊豢傻南M(fèi)行為貌似正常消費(fèi)，但實(shí)際上有很大部分行為過程只要稍微改善就可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，乃至可以為國家節(jié)約更多的能源。
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